مهم ترین عنصر در شکل دهی و مدیریت هر قراردادی بحث رابطه ی موجود میان طرفین قرارداد است. برقراری ارتباط حرفه ای و سازنده با پیمانکار عامل اصلی در موفقیت قرارداد و دست یابی به اهداف طرفین قرارداد است. هدف مدیریت روابط، حفظ ارتباط های میان طرفین در وضعیت سازنده است، به طوری که فهم دوجانبه بر روابط آنها حاکم باشد و تا جایی که امکان دارد در موقعیت ترافعی یا بروز اختلاف قرار نگیرند. البته این مساله به معنای اظهار عدم مطلوبیت یا اعتراض به عملکرد نامناسب نیست بلکه به این معنا است که مسایل را می توان در یک فضای مشترک و با همکاری یکدیگر مرتفع نمود.[5]

پیش از این که به انواع قراردادهای بالادستی صنعت نفت اشاره کنیم و ریسک های هر یک از آنها را مرور نماییم، لازم است تا هدف خود را از گزینش هر قراردادی مشخص کنیم. به عبارت یگر مدیریت قراردادی ریسک­ها نخست به این مساله باز می­گردد که ما تعریف جامع و کاملی از اهداف و وسایل خود ارایه بدهیم. مدیریت قراردادی، فرآیندی است که به وسیله­ی آن طرفین قادر خواهند بود تا تعهدات قراردادی خود را بشناسند و رویدادها و نیازهای آینده­ی خود را پیش بینی نمایند و در صورت وقوع چنین رویدادهایی، آنها را مدیریت کنند.[6]

قراردادها برای این طراحی می شوند تا به توافق طرفین صورت خارجی دهند به عبارت دیگر مطابق قرارداد، وظایف و ریسک های موجود و قابل پیش بینی را میان یکدیگر توزیع کنند. از آنجایی که در صنعت نفت اغلب مالکین منابع اقدام به انتخاب نوع قرارداد می کنند، احتمال پیچیدگی و بروز ریسک های متعدد بیشتر است. همان طور که می دانیم تفاوت در توزیع ریسک میان طرفین یک قرارداد نفتی می تواند به تغییر نوع قرارداد بینجامد.[7]

استراتژی های قرارادادی اغلب این موارد را در نظر می گیرند: سطح تعامل طرفین، تخصیص ریسک ها، تقسیم تعهدات، وضعیت بازار و مدت زمان اجرای قرارداد.[8] نکته ی اساسی در مدیریت ریسک این مساله است که ریسک ها حالت ایستا ندارند. فی الواقع ریسک ها به مثابه یک فرآیند پویا هستند و باید در تمام مراحل قراردادی مورد توجه قرار بگیرند. به عنوان نمونه شروط قراردادی و نحوه ی بیان آنها بسیار مهم است زیرا می تواند در آینده منجر به بروز اختلاف در تفسیر آنها شود.[9]

قراردادهای نفتی دربرگیرنده ی بسیاری از تعهدات و وظایف هم برای دولت میزبان و هم برای پیمانکاران است. روشن شدن نقش ها و مسئولیت ها به همراه مدیریت ریسک های پروژه و سطح مطلوب نظارت بر اجرای مفاد قرارداد، برای موفقیت قراردادها مورد نیاز است.[10]

مدیریت قراردادی متشکل از پنج عنصر است:

  1. برنامه ریزی و تدارک طرح[11]: نخستین مرحله ی مدیریت قرارداد، برنامه ریزی است. از آنجایی که به وسیله ی برنامه ریزی، استراتژی و اهداف انعقاد قرارداد مشخص می شود، می توان به وسیله ی برنامه ریزی بهینه موفقیت پروژه را تضمین نمود.

در مرحله ی برنامه ریزی باید سایر عناصر مدیریت قراردادی را نیز در نظر بگیریم. به عبارت دیگر یک برنامه ی موفق باید تبیین کننده ی نیازها، نحوه ی انتخاب پیمانکار و زمینه ی تخصصی آن، رایزنی، مذاکره، شرح وظایف طرفین، انتخاب مناسب ترین شکل قرارداد و تهیه پیش نویس قرارداد باشد. همچنین ارزیابی ریسک ها، مدیریت ریسک و انتخاب مناسب ترین روش برای مدیریت ریسک ها نیز باید در این مرحله به دقت مورد بررسی قرار بگیرد.[12] در طرح مورد نظر باید انعطاف پذیری در زمان مذاکره، انعقاد قرارداد و مندرجات آن پیش بینی شود.

افرادی که اقدام به تهیه طرح می کنند باید مساله ی انعطاف پذیری و جامع بودن آن را مورد توجه قرار دهند به طوری که طرفین بالقوه ی قرارداد حین مذاکره این اختیار را داشته باشند که بر اساس شرایط و موقعیت، قرارداد منحصر به فردی را تنظیم کنند. طرحی که فاقد انعطاف پذیری باشد و به صورت یکجانبه تمامی ریسک ها را بدون توجه به توانایی های مدیریت پیمانکار به وی منتقل کند نمی تواند طرح کارآمدی باشد. از سوی دیگر اگر در طرح مورد نظر، به تمامی مسایل و ریسک های پروژه توجه نشود و نحوه ی مدیریت آنها تبیین نگردد، بروز اختلافات و مشکلاتی در انجام عملیات پروژه اجتناب ناپذیر خواهد بود. مثلا اگر در طرح، نحوه ی مدیریت ریسک فورس ماژور(قوه قاهره) پیش بینی نشود و مصادیق آن به درستی تبیین نشود ممکن است میان پیمانکار و کارفرما در رابطه با وقوع حادثه ای اختلاف شود.

  1. انتخاب پیمانکار: در فرآیند برنامه ریزی، پیش بینی شیوه ی انتخاب پیمانکار مهم است. برای کاهش ریسک های یک پروژه، این شیوه باید به گونه ای باشد که ضمن به حداقل رساندن انتخاب سلیقه ای، بهترین پیمانکار یا شرکت نفتی خارجی گزینش شود تا عملیات پروژه در زمان مشخص و با هزینه ی معقول به اتمام برسد. همچنین انتخاب پیمانکار حرفه ای رابطه ی مستقیمی با مدیریت ریسک دارد. بدین ترتیب زمانی که نحوه ی انتخاب پیمانکار شفاف باشد و پیمانکار متناسب با پروژه انتخاب شود ریسک های موجود در طول اجرای پروژه نیز قابلیت مدیریت بیشتری دارد و ای بسا بسیاری از آنها به وقوع نپیوندد.

   اکثر کشورها برای انتخاب پیمانکار به منظور انجام پروژه های مختلف مقرراتی را وضع کرده اند و اغلب از روش مناقصه استفاده می کنند. در این زمینه کشورهای نفت خیز نیز به دلیل نیاز به سرمایه گذاری در پروژه های اکتشاف[13] و بهره برداری[14]، کاهش ریسک و به حداقل رساندن پرداخت رشوه و فساد اداری باید ساز و کار مشخصی را برای اجرای مناقصه ها تعریف کنند و بر آن مبنا پیمانکار را انتخاب کنند.

در یک فضای رقابتی که به وسیله ی مناقصه به وجود می آید می توان انتظار داشت که پیمانکار واجد صلاحیت و با تجربه انتخاب شود و پروژه با موفقیت به بهره برداری برسد. در این راستا کشورهای نفت خیز در قوانین خود نحوه ی انتخاب پیمانکار و ویژگی های آن را مشخص کرده اند به عنوان نمونه مطابق ماده 9 «پیش نویس قانون نفت عراق»(2007) «تنها شرکت هایی می توانند از وزارتخانه یا مقام محلی مجوز اکتشاف و بهره برداری اخذ کنند که واجد صلاحیت باشند. معیار صلاحیت به وسیله ی برگزاری مناقصه و ارایه ی پیشنهادها از سوی شرکت ها مشخص می شود. پس از دسته بندی شرکت ها بر مبنای ویژگی هایی چون کیفیت، تناسب طرح پیشنهادی پروژه و منافع اقتصادی آن برای عراق از میان آنها بهترین شرکت انتخاب می شود».

ماده 5 «قانون نفت ایران» مصوب 1353 اظهار می دارد: «…پیشنهاد فقط از اشخاصی که صلاحیت فنی و مالی آنها توسط شرکت ملی نفت ایران احراز و تصدیق گردیده باشد دریافت خواهد شد. پیشنهاد باید بر اساس شرایط پیش بینی شده در قرارداد نمونه ای باشد که توسط شرکت ملی نفت ایران تهیه می شود…».

معمولا دولت میزبان این حق را برای خود محفوظ می دارد که پیشنهادهای ارایه شده را رد کند تا صرف ارایه ی پیشنهاد به منزله ی ایجاد حق برای پیمانکاران نباشد. در ماده 6 قانون نفت ایران مصوب 1353 می خوانیم: «…شرکت ملی نفت ایران حق و اختیار تام و تمام قبول یا رد هر یک یا کلیه ی پیشنهادهای رسیده را دارا می باشد. دادن پیشنهاد هیچ گونه حقی برای پیشنهاددهنده ایجاد نمی کند».

معمولا قوانین مربوط به نحوه ی انتخاب پیمانکار، شرایط و ویژگی هایی را مشخص می کنند و پیمانکاران برای ورود به مناقصه باید دارای آن شرایط باشند. به عنوان نمونه ماده 29 «قانون مواد هیدروکربوری افغانستان» اظهار می دارد: «قرارداد تنها با پیمانکاری منعقد می شود که معروف باشد، وضعیت مالی و حقوقی خوبی داشته باشد و اثبات شود که می تواند سرمایه ی لازم، تجهیزات، وسایل و روش هایی برای اجرای بهتر قرارداد فراهم آورد».

  1. تعیین هزینه ها و فرآیند بودجه ریزی: ایجاد فرآیندی که مقرون به صرفه[15] باشد و هزینه های فراهم کردن خدمات مورد نظر را به خوبی تبیین کند. کارفرما باید به وسیله ی مشاوران و کارشناسان خود هزینه های مورد نیاز برای انجام پروژه ی نفتی را تخمین بزند و فرآیند بازپرداخت هزینه های پیمانکار و حق الزحمه ی آن را مشخص کند.

در قراردادهایی که تامین مالی بر عهده ی کارفرما است نظیر قراردادهای مهندسی و طراحی، تامین کالا، ساخت و راه اندازی، کارفرما باید شیوه ی پرداخت هزینه های پیمانکار را در طول عملیات اکتشاف و بهره برداری مشخص کند. همچنین باید متناسب با میزان بودجه و قدرت تامین مالی خود اقدام به اتخاذ یک روش کارآمد برای ساخت پروژه نماید.

در قراردادهایی که ریسک تامین هزینه های اکتشاف و بهره برداری بر عهده ی پیمانکار است نیز این مساله دارای اهمیت است زیرا هزینه های صورت گرفته باید از محل سود حاصل از فروش نفت خام میدان پرداخت شود. از آنجایی که قراردادهای نفتی اغلب بلند مدت است بنابراین نظارت بر صرف هزینه های پیمانکار از درجه ی اهمیت برخوردار است و کارفرما باید ضمن نظارت بر آن از مبالغ و نحوه ی هزینه ها آگاه باشد.

پس از آنکه هزینه های پروژه به صورت تقریبی مشخص و روش تامین مالی پروژه مشخص شد، کارفرما(شرکت ملی نفت) باید با توجه به نیازها و توانایی های خود با پیمانکار بر اساس طرح تهیه شده وارد مذاکره شود و شکل قراردادی را با توافق یکدیگر انتخاب کنند. طرفین باید تلاش کنند تا شکل قراردادی و مفاد آن با اهداف و منافع مشترک طرفین متناسب باشد.

  1. شکل قرارداد[16]: همان طور که می دانیم قراردادهای نفتی نیز باید قواعد عمومی قراردادها و شرایط اساسی صحت را رعایت کنند. [17] از دیگر سو باید از این مساله اطمینان حاصل شود که قرارداد دارای موادی است که پیمانکار را برای انجام تعهدات و ایجاد نتایج مورد نظر پاسخگو می کند.

ساختار یک قرارداد نفتی علی الاصول متشکل از اختصاص موادی به نظارت، مسایل مالی، تخصیص ریسک، نحوه ی انجام عملیات، شرایط فسخ و انفساخ قرارداد، نحوه ی حل و فصل اختلافات، مالکیت نفت خام، اخذ پوشش بیمه ای، نحوه ی پرداخت حق الزحمه و بازپرداخت هزینه های پیمانکار است که این موارد باید به درستی و با شفافیت بالا در قرارداد ذکر شود.

اساسا هدف یک قرارداد ثبت توافق های طرفین آن است تا از کج فهمی، ابهام و بروز اختلاف در رابطه با مفاد آن جلوگیری به عمل آید. همچنین قرارداد، تعهداتی را برای طرفین آن به وجود می آورد[18] که باید ساز و کار الزام به آن تعهدات نیز مورد توجه قرار بگیرد مثلا هر قراردادی باید مشخص کند که تحت چه شرایطی قابل فسخ یا انفساخ است. به عنوان نمونه در صورتی که پیمانکار به تعهدات قراردادی خود عمل نمی کند، کارفرما این حق را داشته باشد که وی را ملزم نماید و در صورت عدم انجام تعهدات، حق فسخ قرارداد را خواهد داشت. لازم به یادآوری است که این الزام و فسخ قرارداد باید به صورت دوجانبه در قرارداد ذکر شود به طوری که اگر کارفرما نیز از انجام تعهدات خود صرف نظر کرد، پیمانکار حق الزام و فسخ را داشته باشد.

در ماده 22 قانون نفت ایران مصوب 1353می خوانیم: «شرکت ملی نفت ایران مکلف است در قراردادهایی که بر طبق این قانون تنظیم می شود، ضمانت اجرایی کافی از برای تعهدات طرف منظور نماید». متاسفانه در قانون نفت مصوب 1366 و قانون اصلاح قانون نفت 1366 مصوب 1390 به این مساله توجهی نشده است.

در این میان نباید از شفافیت[19] حقوق و تعهدات طرفین که در قرارداد منعکس می شود غافل شویم. شخصی که قرارداد را تنظیم می کند باید به مسایل و موضوعات مورد نظر طرفین قرارداد آگاه باشد و مواردی که ممکن است منجر به بروز اختلاف یا عدم توافق شود را پیش بینی نماید.[20]

لازم به یادآوری است که قراردادهای مرتبط با صنعت نفت باید منتشر شوند. تنها زمانی مردم قادر به قضاوت در رابطه با کارآیی و معقولانه بودن قرارداد می شوند که جنبه های تجاری، مالی، زیست محیطی و امثال آن افشا شود. این مساله به خودی خود از ایجاد فساد اقتصادی و پرداخت رشوه های کلان برای انعقاد قراردادها جلوگیری می کند. همچنین نگاه مثبت افکار عمومی نسبت به یک قرارداد می تواند طول عمر قرارداد را افزایش دهد و به نوعی ریسک های ناشی از مداخله های دولت را به حداقل برساند زیرا افکار عمومی کشور میزبان چنین قراردادی را منصفانه می دانند.[21]

پس از تدوین قرارداد، طرفین باید به مساله ی نظارت بر نحوه اجرای قرارداد و عملکرد پیمانکار بپردازند؛ به طوری که دولت میزبان به وسیله ی روش های مندرج در قرارداد از نحوه ی صرف هزینه ها و میزان پیشرفت عملیات آگاهی یابد. همچنین دولت میزبان باید در جریان برنامه کاری و مدیریت پروژه نیز قرار بگیرد این مساله به خودی خود می تواند از بروز برخی از اختلافات جلوگیری کند.

  1. نظارت بر اجرای قرارداد[22]: هدف نظارت بر اجرای قرارداد، اطمینان از این مساله است که قرارداد به طور اطمینان بخشی اجرا می گردد و وظایف طرفین قرارداد به درستی انجام خواهد شد. باید به یاد داشته باشیم که نظارت کارآمد بر اجرای قرارداد بسیاری از ریسک ها، اختلافات و ادعاها را کاهش می دهد یا مرتفع می کند. معمولا میزان نظارت بر اجرای قرارداد بستگی به پیچیدگی و ریسک های پروژه دارد[23] مثلا قرارداد بازسازی یک باب آپارتمان به دلیل عدم پیچیدگی نیازمند نظارت دقیق کارفرما نیست و لزومی ندارد که برای نظارت بر اعمال پیمانکار و اجرای قرارداد، مشاورینی استخدام شود یا نماینده ای را از جانب خود به منظور نظارت تعیین کند. در مقابل اگر پروژه ای نظیر پروژه اکتشاف و بهره برداری پیچیده باشد و نیاز به تخصص در زمینه های مختلف مثل مالی، اقتصادی، فنی و حقوقی احساس شود باید از ابزارهای گوناگون نظارتی استفاده کرد.

در پروژه های اکتشاف و بهره برداری از میادین نفتی مساله ی نظارت و بازرسی بسیار مهم است و کارفرما باید در قرارداد منعقده این حق را برای خود محفوظ نگاه دارد. مثلا کارفرما باید این حق را داشته باشد که در فواصل زمانی گوناگون، نحوه ی هزینه ها و مخارج را به وسیله ی حسابرسان خود مورد بررسی قرار دهد یا از طریق کمیته ی مدیریت مشترک در تصمیم گیری ها مشارکت کند.

به نظر می رسد که مساله ی نظارت و بازرسی در کاهش ریسک ها و اختلافات نقش تعیین کننده ای دارد و طرفین می توانند به کمک آن بسیاری از ریسک ها را مدیریت کنند.

در نهایت مهم ترین مسایلی که باید در طرح مدیریت قرارداد گنجانده شود به شرح زیر است:

  • روش توسعه، مذاکره، تصویب و نظارت بر عملکرد، انتظارات و مشوق ها باید ذکر شود. همچنین نقش ها و مسئولیت های عناصر سازمانی(مدیریت پروژه، مدیریت مالی و…) که نقش مستقیمی در پروژه دارند، مشخص شود.
  • نقاط آسیب پذیر قرارداد یا ریسک های عملکرد قرارداد که به صورت ذاتی است مشخص شود و موادی برای تبیین و مدیریت آنها در نظر گرفته شود.
  • فراهم کردن یک استراتژی برای بازرسی و مشخص کردن ریسک ها و مسئولیت های ناشی از آن.
  • ایجاد ساختاری برای مدیریت تغییرات احتمالی، افزایش هزینه ها و تخطی از جدول زمانبندی.
  • پیش بینی یک استراتژی حل و فصل اختلاف که طی آن زمان و هزینه های اختلافات به حداقل ممکن کاهش یابد.[24]

گفتار دوم- مدیریت ریسک

مدیریت ریسک، فرآیندی نظام مند، متشکل از مشخص کردن، تحلیل و پاسخ به ریسک های یک پروژه است که به وسیله ی آن احتمال وقوع ریسک یا تاثیر ریسک بر یک پروژه را کاهش می دهیم.[25] به عبارت دیگر به وسیله ی مدیریت ریسک، احتمال وقوع یا نتایج رویدادای مثبت را افزایش و احتمال یا نتایج رویدادهای مغایر با پروژه را به حداقل کاهش می دهیم.

فی الواقع مدیریت ریسک بخش مرکزی مدیریت استراتژیک هر پروژه یا سازمانی است. استراتژی پروژه یک برنامه ریزی ماهرانه برای مدیریت پروژه است و مدیریت ریسک فرآیندی است که طی آن هم ریسک ها و هم هزینه های یک پروژه به حداقل ممکن کاهش می یابد. به عبارت دیگر مدیریت ریسک یک فرآیند پیوسته می باشد که تماما از استراتژی پروژه پیروی و آن استراتژی را عملیاتی می نماید. بر اساس مدیریت ریسک باید تمام ریسک های فعالیت های پروژه را مشخص کنیم و اقداماتی را جهت مدیریت آنها انجام دهیم.[26]

مراحل تحلیل و مدیریت ریسک در یک پروژه را می توان در این موارد خلاصه نمود:

  • طرحی برای مدیریت ریسک[27]: رویکرد و طرح خود را برای مدیریت ریسک فعالیت های پروژه مشخص کنیم.
  • شناسایی ریسک های موجود در یک پروژه: مطابق این فرآیند ریسک هایی که ممکن است بر پروژه تاثیر بگذارد و ویژگی های آن را تعریف می کنیم.
  • تحلیل کیفی ریسک ها[28]: در این فرآیند تلاش می کنیم تا تحلیلی کیفی(چگونگی بروز) از تاثیر ریسک های یک پروژه ارایه دهیم.
  • تجزیه و تحلیل کمّی ریسک ها[29]: اندازه گیری احتمال و نتایج ریسک های یک پروژه به صورت کمّی و ارزیابی تاثیر آنها بر عملیات پروژه. لازم به یادآوری است که یک فرمول ریاضی یا عینی که بتواند برای شناسایی و تعیین کمیت ریسک های یک قرارداد استفاده شود، وجود ندارد. به عبارت دیگر تعیین ریسک ها امری ذهنی است.[30] مدیر پروژه می تواند از تحلیل کمی و کیفی ریسک ها یا یکی از آنها استفاده نماید؛ انتخاب هر یک از این روش ها به زمان و بودجه ی پروژه بستگی دارد.
  • نظارت و کنترل ریسک ها[31]: کنترل ریسک های موجود در پروژه، مشخص کردن ریسک های جدید، اجرای طرح های کاهنده ی ریسک ها و ارزیابی تاثیرات آنها در طول چرخه ی پروژه در این مرحله صورت می گیرد. ریسک ها ممکن است واقع شوند یا اصلا به وقوع نپیوندند. ریسک هایی که واقع می شوند باید مورد ارزیابی قرار گیرند. کنترل ریسک ممکن است تاثیر یا احتمال وقوع ریسک های شناسایی شده را کاهش دهد. در این مرحله ریسک های یک پروژه را دوباره مورد ارزیابی قرار می هند از این راه ریسک های جدید و مهم را به طور کامل تحت کنترل در می آورند و ریسک هایی را که واقع نمی شوند را در طرح پاسخگویی به ریسک حذف می کنند.[32]

پس از انجام فرآیندهای مذکور، طرحی برای پاسخگویی به ریسک های یک پروژه، تعریف می شود که به آن، طرح پاسخگویی به ریسک[33] می گویند. فی الواقع برون داد مدیریت ریسک باید دارای سه ویژگی مهم باشد تا بتوانیم پس از آنالیز ریسک های پروژه که در واقع نهاده ها یا درون داد مدیریت ریسک است با ضریب اطمینان بالاتری ریسک ها را کنترل کنیم. «استراتژی کارآمد»، «فرآیندها و پروژه های کارآ» و «عملیات کارآمد» سه ویژگی مهم طرح مدیریت ریسک باید باشد.[34] به واسطه ی این طرح، گزینه ها و فعالیت هایی برای افزایش فرصت ها و کاهش تهدیدهای پروژه مد نظر قرار می گیرد[35] و یکی از راهکارهای زیر بسته به شرایط انتخاب می شود:

  1. اجتناب از ریسک[36]: در صورت انتخاب این گزینه، فعالیت دارای ریسک را انجام نمی دهیم یا به طریق دیگری انجام می دهیم. در این صورت خطر در مرحله ی طراحی پروژه حذف می شود. اگرچه تیم پروژه نمی تواند تمام رویدادهای واجد ریسک را حذف نماید اما می توان از برخی فعالیت ها اجتناب ورزید.[37]

برخی از رویدادهای موجد ریسک که خیلی زود در پروژه ظاهر می شوند را می توان به وسیله ی روشن نمودن الزامات و مقررات، افزایش اطلاعات، ارتقای ارتباطات یا ارجاع به کارشناس حل نمود. همچنین برای اجتناب از فعالیت های پر ریسک می توان با افزودن به منابع مالی یا زمان، پذیرش رویکرد متعارف به جای نوآوری یا سپردن کارها به پیمانکاران زبده و آشنا، فعالیت های پر ریسک را تحت کنترل درآورد.[38]

  1. کاهش ریسک[39]: کاهش ریسک یکی از راهکارهای شایع مدیریت ریسک های یک پروژه است. به وسیله ی این راهکار، اقداماتی را برای کاهش احتمال یا کاهش تاثیرات ریسک های یک پروژه صورت می دهیم. البته با توجه به ویژگی های ریسک می توان هر دو رویکرد(کاهش وقوع و تاثیرات ریسک) را مورد استفاده قرار داد. با اتخاذ این راهکار، مدیر پروژه، ریسک را حذف نمی کند بلکه احتمال وقوع آن و یا تاثیرات وقوع آن را به حداقل ممکن کاهش می دهد.[40]
  2. انتقال ریسک[41]: به وسیله ی راهکار انتقال ریسک، نتایج وقوع ریسک یا مسئولیت ناشی از آن را به شخص دیگری منتقل می کنیم. این روش به ندرت برای حذف ریسک های یک پروژه مورد استفاده قرار می گیرد. ریسک ها ممکن است به اشخاص مختلف درون یا خارج از پروژه منتقل شود مانند بیمه گر، پیمانکار دست دوم، شرکا و…[42]

اصول بنیانی انتقال و تخصیص ریسک عبارت است از: ریسک­ها باید به طرفی منتقل شود که بر قسمتی از فرآیند پروژه که ایجادکننده­ی ریسک است، کنترل و نظارت مستقیم دارد. زمانی که هیچ یک از طرفین قرارداد نظارت مستقیمی بر منبع موجد ریسک ندارد، ریسک باید به طرفی منتقل شود که توانایی بیشتری برای مقابله با وقایع و ضررهای احتمالی وارده دارد.[43]

  • اخذ پوشش بیمه­ای: برخی از پژوهشگران، بیمه ی ریسک[44] را از انتقال ریسک تفکیک می کنند بدین ترتیب روش دیگری برای مدیریت ریسک وجود دارد که عبارت است از اخذ پوشش بیمه ای.[45] اما به نظر می رسد که اخذ پوشش بیمه ای نیز مصداقی از انتقال ریسک است زیرا ریسک های موجود در پروژه را مطابق شرایطی به بیمه گر انتقال می دهیم.

بیمه از این جهت که منجر به انتقال ریسک از بیمه گذار به بیمه گر می شود می تواند نقش مهمی را در مدیریت ریسک بازی کند. بسیاری از ریسک های پروژه مانند مسئولیت ناشی از مرگ یا آسیب کارگران، خسارت به اشخاص ثالث و اموال آنها، ورود خسارت به اموال مربوط به عملیات، حوادثی نظیر آتش سوزی، انفجار و…، قصور در طراحی یا نظارت قراردادی ضعیف، قابلیت بیمه کردن را دارد زیرا احتمال وقوع و تاثیرات آنها در زمان انعقاد قرارداد بیمه قابل محاسبه است و می توان حق بیمه متناسب را مشخص نمود. با وجود این، بسیاری از پژوهشگران بر این باورند که بیمه کردن نیازی به قابلیت اندازه گیری احتمال وقوع و اثرات آن ندارد و می توان حادثه ای را بیمه کرد که در رابطه با احتمال وقوع آن اطلاع چندانی نداریم.[46]

بسیاری از ریسک های مرتبط با تاسیسات را می توان با اخذ پوشش بیمه ای به بیمه گر منتقل کرد. اما باید خاطر نشان کرد که بیمه جانشین مدیریت ریسکِ موثر نیست. بیمه تنها در رابطه با ریسک های قابل اندازه گیری یا شناخته شده می تواند استفاده شود. بیمه نمی تواند در مورد عدم قطعیت کاری انجام دهد و نمی تواند مانع از وقوع حادثه و ورود ضرر شود.[47] در قراردادهای نفتی اغلب پیمانکار را ملزم می کنند تا برای عملیات پروژه اقدام به اخذ پوشش بیمه ای کند.

مطابق ماده 35.6 «نمونه قرارداد مشارکت در تولید برای اکتشاف و تولید نفت خام در کردستان عراق»[48]: «پیمانکار موظف است مطابق قوانین کردستان عراق و در صورت صلاحدید کمیته ی مدیریت اقدام به اخذ پوشش بیمه ای نماید. بیمه ی مورد نظر باید چنین مواردی را پوشش دهد:

الف) خسارت به اموال مورد استفاده در عملیات نفتی یا اتلاف آنها؛

ب) آسیب به پرسنل، ورود خسارت به اشخاص ثالث و ریسک های آلودگی که ناشی از عملیات نفتی خواهد بود».

مطابق ماده 22.02 «نمونه قرارداد خدماتی فیلیپین»[49]: «برنامه ی پیمانکار جهت اخذ پوشش بیمه ای شامل:

الف) ایراد خسارت به تجهیزات مربوط به حفاری و اموال مرتبط با عملیات نفتی که در مالکیت پیمانکار اصلی است؛

ب) خسارات وارده به تجهیزات یا تاسیسات مربوط به تولید، نگه داری و انتقال…؛

ج) ورود خسارت به تاسیسات و تجهیزات تولید نفت خام و گاز و لوله های انتقال آنها؛

د) مسئولیت در برابر اشخاص ثالث؛

ه) مسئولیت در برابر آلودگی های ناشی از حفاری و عملیات مربوط به تولید و هزینه های مربوط به پاکسازی آنها…».

در قراردادهای عملیات مشترک، شریک عامل موظف به اخذ پوشش بیمه ای برای اموال مشترک و عملیات مشترک است. حق بیمه ی قابل پرداخت بر اساس سهم مشارکت[50] شرکا محاسبه می شود.[51] ماده 7.2 «پیش نویس نمونه قرارداد عملیات مشترک نفتی[52] استرالیا»(2009) شریک عامل را موظف می کند تا مطابق قانون و صلاحدید کمیته عملیات اقدام به اخذ پوشش بیمه ای برای اموال مشترک و عملیات مشترک نماید و مشارکت کنندگان در قرارداد عملیات مشترک باید بر اساس سهم خود حق بیمه را بپردازند.

در مقابل برای برخی از ریسک ها نمی توان پوشش بیمه ای اخذ کرد زیرا بازار بیمه ای به دلایل زیر برای آنها وجود ندارد:

  1. اطلاعات مخفی[53]: بیمه گران نمی توانند به درستی میان گروه دارای ریسک های بالا و گروه دارای ریسک های پایین تفاوت قائل شوند و بنابراین تمایل دارند در این موارد یک حق بیمه ی یکسان دریافت کنند. در این صورت ممکن است گروه های دارای ریسک پایین به دلیل حق بیمه ی بالا تمایلی به اخذ پوشش بیمه ای نداشته باشند. در مقابل گروه های دارای ریسک بالا به دلیل این که اطلاعات بیشتری نسبت به بیمه گران از وضعیت خود دارند اقدام به اخذ پوشش بیمه ای می کنند در نتیجه میزان وقوع ریسک ها و پرداخت خسارت از سوی بیمه گر افزایش می یابد. در این صورت ممکن است بیمه گر برای دفعات بعدی از بیمه کردن چنین ریسک ها و گروه هایی صرف نظر کند.
  2. کژی های اخلاقی[54]: بیمه گذار می تواند بیمه گر را در مورد حوادثی که می توانست از وقوع آنها یا ورود ضرر جلوگیری کند، فریب دهد. زمانی که بیمه گذار بی مبالات است بیمه گر وی را مجازات می کند و حق بیمه های بالایی را مطالبه می کند، بدین ترتیب با افزایش حق بیمه ممکن است بیمه گذار تمایلی به اخذ پوشش بیمه ای نداشته باشد و در این صورت ریسک بدون پوشش بیمه باقی می ماند.
  3. ریسک های سیاسی: سلب مالکیت، قابلیت تسعیر ارز، نقض یکجانبه ی قرارداد و لغو مجوز از جمله ریسک هایی هستند که هنوز بازار بیمه ی پر رونقی برای آنها وجود ندارد.[55]

در رابطه با ریسک های سیاسی و اقتصادی که قابلیت اخذ پوشش بیمه ای را ندارند، نیز باید خاطر نشان کرد که با وجود تصویب قوانینی مرتبط با پرداخت غرامت از سوی کشورهای در حال توسعه و تصویب معاهده هایی چون منشور انرژی یا معاهدات حمایت سرمایه گذاری دوجانبه، همچنان ابهام هایی به ویژه در رابطه با سلب مالکیت و عدم پرداخت غرامت کامل وجود دارد.

به همین منظور برخی از «آژانس های اعتبار صادراتی»[56] اقدام به ارایه ی پوشش بیمه ای برای حفاظت از سرمایه گذاران خارجی در برابر ریسک های سیاسی می کنند. همچنین «آژانس چندجانبه ی تضمین سرمایه گذاری»[57](میگا) نیز از سرمایه گذاران خارجی با ارایه ی بیمه حمایت می کند. این آژانس زیر مجموعه ی بانک جهانی است و تفاوت آن با موسسات بیمه در این است که میگا اقدام به ارایه ی بیمه هایی می کند که بازاری برای آنها وجود ندارد. به عنوان نمونه در صورتی که در کشوری قابلیت انتقال ارز یا تبدیل آن غیر ممکن شود میگا این امکان را به وجود می آورد. همچنین ریسک سلب مالکیت غیر مشروع نیز به وسیله ی میگا قابلیت بیمه شدن را دارد.[58]

  1. پذیرش و نگهداری ریسک[59]: به ریسک هایی که پس از استفاده از تکنیک های مذکور همچنان باقی می مانند، ریسک های باقیمانده[60] می گویند. ریسک های کوچک و نه چندان مهم نیز در این مقوله قرار می گیرند. تیم پروژه اغلب از تکنیک پذیرش و نگهداری آنها استفاده می کند. این تکنیک نشان می دهد که تیم پروژه تصمیم به تغییر طرح پروژه ندارد یا ناتوان از اجرای استراتژی مناسب برای پاسخگویی به ریسک است، بنابراین هزینه و زمان اضافی قبل از عملیات پروژه به صورت احتمالی در نظر می گیرد. لازم به یادآوری است که ریسک های غیر قابل بیمه شدن نیز باید در این مرحله مد نظر قرار بگیرد و برای آنها بودجه ای در نظر گرفته شود.[61]

پذیرش و نگهداری ریسک را می توان به دو بخش تقسیم نمود:

  • پذیرش منفعل[62]: بدین ترتیب ریسک پروژه پذیرفته می شود بدون آن که هیچ عملی برای رفع، حل یا مدیریت ریسک در نظر گرفته شود. تنها عملی که در پذیرش منفعل صورت می گیرد مستند سازی و تصدیق ریسک است که به وسیله ی آن، سازمان یا شرکت پروژه حاضر به تحمل نتایج و تاثیرات ریسک است.
  • پذیرش فعال[63]: ریسک را به مانند پذیرش منفعل، قبول می کند با این تفاوت که مستلزم توسعه ی طرح های احتمالی است و در برخی موارد عقب نشینی از طرح ها است. طرح های احتمالی مرتبط با ریسک ها زمانی به اجرا در می آید که رویدادهای واجد ریسک اتفاق بیفتند. این طرح ها می تواند شامل دستورالعمل های مفصلی شود مبنی بر این که چطور ریسک ها را مدیریت نماییم تا ریسک های واقع شده نیز مشمول آن گردند یا بودجه ی احتمالی و اضافی را برای پروژه در نظر بگیریم.[64]

طرح های عقب نشینی[65] برای مدیریت ریسک های پذیرفته شده به کار می رود و در صورتی که طرح های احتمالی ناکارآمد باشند از آنها استفاده می شود. طرح های عقب نشینی برای اطمینان از این که تمام پروژه با شکست مواجه نخواهد شد به کار می رود.

طرح پاسخگویی به ریسک اغلب در توافق های قراردادی طرفین پروژه نیز مورد توجه قرار می گیرد؛ به عنوان نمونه مسئولیت هر یک از طرفین در مقابل ریسک های مختلف پروژه، اخذ پوشش بیمه ای برای آنها یا سایر خدماتی که برای کاهش یا اجتناب از ریسک یک پروژه نیاز است را در قرارداد ذکر می نمایند. همچنین نتایج طرح پاسخگویی به ریسک باید در طرح پروژه تاثیر بگذارد تا اطمینان حاصل کنیم که فعالیت ها و تعهدات ناشی از قرارداد به اجرا در می آیند و پروژه به پیشرفت خود ادامه می دهد.

استفاده از تکنیک های تحلیل و مدیریت ریسک نه تنها موجب حفظ پروژه می شود بلکه حقوق طرفین پروژه مثل سازمان ها و مصرف کنندگان را نیز مورد حمایت قرار می دهد. مزایای اصلی مدیریت ریسک عبارت است از:

  • افزایش فهم پروژه که به واسطه ی آن به طرح های مطمئن تری برای انجام پروژه دست می یابیم.
  • افزایش تحلیل و فهم ریسک های یک پروژه و میزان تاثیرگذاری آنها منجر به کاهش ریسک ها و تخصیص ریسک ها به اشخاصی که توانایی بیشتری برای مدیریت آن دارند، می شود.
  • تجزیه و تحلیل ریسک های یک پروژه منجر به استفاده از مناسب ترین شکل قرارداد می شود. فی المثل کشوری که نیازمند سرمایه گذاری برای اکتشاف و بهره برداری نفت است و پتانسیل داخلی برای اجرای عملیات مرتبط با آن را ندارد می تواند جهت کاهش ریسک ها، از شکل قراردادهای امتیازی مدرن یا مشارکت در تولید استفاده نماید.
  • دیدگاه مستقل به ریسک های پروژه می تواند به توجیه تصمیم گیری ها کمک نماید و به کارآمدی و مطلوبیت بیشتر مدیریت ریسک منجر شود.
  • شناسایی ریسک های یک پروژه اجازه ی ارزیابی احتمالاتی که بازتاب دهنده ی ریسک ها هستند را می دهد و تمایل به پذیرش پروژه هایی که از نظر مالی دچار مشکل می باشند، کاهش می یابد.
  • تسهیل پذیرش ریسک ها به صورت معقولانه که منجر به افزایش منافع ناشی از ریسک پذیری می شود.
  • تفکیک قائل شدن میان « اقبال خوب» و «مدیریت خوب» و «بد شانسی» و «مدیریت بد».[66]

در نهایت باید بگوییم که مدیریت ریسک فرآیندی است که در طول پروژه وجود دارد به طوری که به وسیله آن ریسک های یک پروژه شناسایی می شود و سپس با توجه به اهمیت آنها و ابزارهای در دسترس برای مدیریت ریسک ها اقدام به تهیه طرحی برای شناسایی و مدیریت ریسک ها می کنند. با توجه به این که پروژه های بالادستی صنعت نفت واجد ریسک های متعددی هستند باید بسته به شرایط یک راهکار کارآمد(اجتناب، کاهش، انتقال و پذیرش) برای مدیریت ریسک ها انتخاب شود. پس از اینکه استراتژی مناسبی برای انجام عملیات پروژه انتخاب که در آن مسایل مهمی چون انتخاب پیمانکار، تامین مالی، نحوه نظارت بر پروژه و… به درستی پیش بینی شد، به خودی خود از بروز برخی از ریسک ها پیشگیری می شود(اجتناب). اما باید اذعان کنیم که برخی از ریسک های پروژه های بالادستی صنعت نفت ذاتی است و نمی توان آنها را مرتفع نمود به همین دلیل یا باید احتمال وقوع چنین ریسک هایی را به حداقل رساند(کاهش) یا آنها را به طرفی که توانایی مدیریت بیشتری دارد منتقل کرد(راهکار انتقال ریسک). همچنین برخی از ریسک ها ممکن است تاثیر قابل ملاحظه ای بر پروژه نداشته باشند یا طرفین توانایی مدیریت آنها را به شکل دیگر نداشته باشند، به همین دلایل طرفین با پذیرش آنها ممکن است بودجه ای را برای جبران آسیب های احتمالی یا تاخیر در ساخت پروژه در نظر بگیرند(پذیرش).