یک معیار عینی می تواند به صورت مستقل ارزیابی و تایید شود. فعالیت یک کارمند را می توان به صورت ذهنی و بر اساس مشاهدات مافوق وی ارزیابی نمود اما باید توجه داشت که مافوق مذکور بایستی اطلاعات کافی در اختیار داشته باشد تا قادر به داوری منصفانه گردد. علاوه بر این وجود اعتماد کامل نیز ضروری می باشد زیرا فرد زیردست باید از منصفانه بودن قضاوت ذهنی مذبور مطمئن باشد. معیارها بر اساس درجه ی کمال و پاسخگویی نیز متغیرند. یک معیار کامل تمامی جنبه های موفقیت را در بر می گیرد.

یک معیار پاسخگو منعکس کننده ی فعالیت هایی است که یک مدیر برآنها نفوذ دارد. به عنوان مثال: سرعت، برای سنجش میزان مسافت طی شده از بوستون تا ونکوور، معیاری پاسخگو اما ناقص است. راننده می تواند با افزایش یا کاهش شتاب وسیله ی نقلیه بر این عامل تاثیر گذارد اما چون تعداد و زمان توقف ها را لحاظ نمی کند ناقص است.

در یک کسب و کار، قیمت سهام به عنوان یک معیار کامل عملکرد مدیر ارشد در نظر گرفته می شود زیرا تمام اقدامات مدیریت در نهایت در قیمت سهام آن شرکت منعکس می گردد. البته قیمت سهام، نرخ های بهره و عوامل دیگری را که خارج از کنترل مدیران ارشد هستند نیز منعکس می سازد. بنابراین به طور کامل پاسخگوی اقدامات آنان نیست. از سوی دیگر معیارهای سود دهی مانند نرخ بازده حقوق صاحبان سهام (ROE) مسئولیت تمام اقدامات مدیران ارشد را بر عهده دارد اما این معیارها کامل نیستند زیرا بازتاب ارزش آتی تصمیمات بلند مدت از قبیل سرمایه گذاری در تکنولوژی های جدید نمی باشد. برای افزایش پاسخگویی معیار های عملکرد، کارکنان رده ی پایین تر معمولا بر اساس فعالیت های حیطه ی کنترل خویش مورد سنجش قرار می گیرند.

افراد در رفتارهایی که سبب افزایش معیار می شود، شرکت می کنند اما این امر افزایش اندکی در ارزش کلی شرکت خواهد داشت (سایمونز،۱۳۸۵). بنابراین می توان گفت اگرچه عملکرد می تواند معانی متنوعی داشته باشد اما به طور عمده از دو دیدگاه می توان به آن نگریست: نخست مفهوم ذهنی که در وحله ی اول مرتبط است با عملکرد شرکت ها نسبت به رقبای آنها و دیدگاه دوم مفهوم عینی است که بر پایه ی اندازه گیری مطلق عملکرد می باشد (Sin, 2005,). در گذشته عمدتا شاخص های مالی مستقیما از سازمان ها یا از منابع ثانویه به دست می آمدند. بعد ها به قضاوت داورانه ی پاسخگویان داخلی و خارجی سازمان گرایش پیدا شد. آنها اغلب هر دو شاخص مالی، عملیاتی و تجاری را تحت پوشش قرار می دادند. در برخی از مطالعات نوعی سازگاری قوی بین معیار های عینی و ذهنی یافت شد اما برخی دیگر از مطالعات تفاوت هایی را بین این دو رویکرد تشخیص دادند.

معیار های عینی عملکرد، به سختی حاصل می شوند و یا اینکه پایایی کافی ندارند. رویکرد ذهنی، اندازه گیری ابعاد عملکرد از قبیل ارزش نام تجاری یا رضایت مشتری را تسهیل می کند. اندازه گیری ذهنی همچنین تجزیه و تحلیل مقطعی داده های مربوط به بخش ها و بازار ها را تسهیل می نماید. به دلیل آنکه عملکرد می تواند در مقایسه با اهداف شرکت یا اهداف رقبایش، قابل اندازه گیری شود. ارزیابی ذهنی همچنین باعث می شود که اثرات آهسته و ویژه ی استراتژی سازمان در نظر گرفته شوند. این امر موجب می گردد که دریابیم عملکرد ذهنی نسبت به عملکرد عینی معیار مناسب تری برای سنجش عملکرد بازاریابی است (Benito and Javier, 2005).

البته ذکر این مطلب هم حایز اهمیت است که به خاطر داشته باشیم استفاده از معیار های ذهنی هم برای اندازه گیری عملکرد بازاریابی محدودیت های خاص خود را دارد. مثلا ممکن است افراد در ارائه ی آنها اغراق کنند و آنها را فراتر از مقدار واقعی بیان نمایند (Panigyrakis and Theodoridis, 2007). اصطلاح ذهنی عملکرد به این معناست که امتیاز عملکرد شرکت بوسیله ی طیفی پاسخی در مقایسه با عملکرد رقبای عمده، درجه بندی می شود (Martin et al.., 2007, p:384).

 تاثیریکپارچه سازی زنجیره تامین بر عملکرد تجاری شرکت ها از طریق افزایش رقابت پذیری

پژوهشگران در مطالعات مربوط به عملکرد بازاریابی و مالی، مولفه های مختلفی را برای سنجش آن به کار برده اند. معدودی از پژوهشگران مولفه هایی از عملکرد که با یکدیگر مرتبط هستند را در گروه هایی جای داده و آنها را نام گذاری کرده اند. به عنوان مثال پلهام مولفه های عملکرد را در سه دسته جای داده است:

1. اثربخشی سازمانی: شامل مولفه های کیفیت محصول، موفقیت محصول جدید، نرخ حفظ مشتری
2. رشد/ سهم: شامل مولفه های سطح فروش، نرخ رشد فروش، سهم بازار
3. سود آوری شامل مولفه های نرخ بازده ویژه، (ROE) نرخ بازگشت سرمایه، حاشیه ی سود ناویژه چیکوان نیز مولفه های عملکرد را در دو دسته قرار داده است که عبارتند از:
   • عملکرد بازار: مشتمل برمولفه های حفظ مشتری، جذب مشتری جدید
   • عملکرد مالی: مشتمل بر مولفه های نرخ بازده دارایی، سهم بازار و رشد فروش (بختیاری، ۱۳۸۵)

پاینگراکیس و تئودوریدس در یکی از مطالعات خود، عملکرد شرکت را در مقایسه با رقبای عمده ی آن در سه سال گذشته به وسیله دو دسته از شاخص ها شامل:

• شاخص های عملکرد مالی: فروش نهایی، نرخ رشد فروش، حاشیه سود ناخالص
• شاخص های عملکرد غیر مالی: سهم بازار، بهره وری، زمان و دوره ی عمر سهام که مجموعا جز شاخص های ذهنی و غیر مستقیم بودند را مورد سنجش قرار دادند.

در برخی از مطالعات نیز بین معیارهای اثربخشی و کارآیی تفاوت قایل شده اند. به این ترتیب خاطرنشان شده است که پیش تر به تقویت و تثبیت موقعیت بازار قوی، برای مثال: رضایت مشتری، تصویر ذهنی و وجهه مناسب، افزایش فروش، سهم بازار یا موقعیت محصول جدید اشاره می شود. تفاوت بین معیار های موقعیتی (در ارتباط با عملکرد جاری) و معیار های روند (در ارتباط با تغییر عملکرد) می تواند همچنین مورد ملاحظه قرار گیرد. در این مورد سینکولا و باکر بین بعد اثربخشی عملکرد (در ارتباط با موفقیت در مقایسه با رقبا) و معیار های سازگاری با محیط (در ارتباط با موفقیت پاسخگویی همزمان به شرایط و فرصت های متغیر محیطی) تفاوت قایل شدند ( Panigyrakis and Theodoridis, 2007).

بنیتو نیز از سه معیار عینی عملکرد به نام های فروش، سود و نرخ بازده دارایی ها (ROA ) استفاده کرد که فروش، تمرکز بر اثربخشی شرکت در جذب تقاضا داشت که این امر می توانست شاخصی برای موفقیت بازار باشد ولی این مطلب را که چگونه می توان به طور کارآ به چنین موقعیتی دست یافت، منعکس نمی نماید. سود از طریق کارآیی در محاسبه ی حاشیه سود ناخالص نمایش داده می شود و نرخ بازده دارایی به وسیله مقایسه سود در ازای منابع مورد استفاده، تاثیرات اندازه را از بین می برد (Benito and Javier, 2005,). در یک مطالعه در سال ۲۰۰۸ تایلور و دیگران معیار هایی چون بهبود کیفیت خدمات، کاهش هزینه های تولید، سازگاری محصول با تقاضای مشتری و سطوح سازگاری خدمات را به عنوان معیار های عملکرد به کار برده و خاطرنشان می کنند که این متغیر های فرعی از بین متغیر هایی انتخاب می شوند که وابستگی بیشتری به رابطه ی بین عرضه کنندگان و فروشندگان در بازار های صنعتی داشته و به وسیله کارشناسان صنعت نشان داده شده اند (Taylor, 2008). دشپانده و همکاران در سال ۱۹۹۳ چهار معیار ذهنی را برای سنجش عملکرد شرکت مورد استفاده قرار دادند که شامل: سودآوری، اندازه، سهم بازار و نرخ رشد می باشد. سینگ و رانچورد نیز در تحقیق خود بر روی صنعت قطعه سازی خودرو در انگلستان، ضمن استفاده از رویکرد ذهنی، دلیل این امر را سختی در حصول داده های عینی از منابع مستند و عدم دسترسی عمومی به آن، به دلیل مخالفت شرکت ها جهت بروز این اطلاعات محرمانه دانسته. با این وجود ایشان پنج شاخص عملکرد را برای اندازه گیری عملکرد تجاری مورد ملاحظه قرار دارند که به شرح زیر می باشند:

1. حفظ مشتری
2. سهم بازار
3. موفقیت محصول جدید
4. بازده دارایی ها
5. رشد فروش

این پنج شاخص به وسیله مقیاس طیف هفت گزینه ای لیکرت از ۱= خیلی مخالف تا ۷= خیلی موفق درجه بندی شده است (Singh and Ranchod. 2004).

مطالعات متعدد دیگری وجود داشته اند که آنها نیز رویه مشابهی را برای سنجش عملکرد تجاری شرکت ها اتخاذ کرده اند.  برخی از محققان سازمانی و بازاریابی، عملکرد شرکت را در دو بخش مورد بحث قرار می دهند که شامل یک بعد اثربخشی و یک بعد کارآیی است. این رویکرد استاندارد، اثربخشی شرکت را از لحاظ رشد سود، رشد فروش و رشد سهم بازار و کارآیی شرکت را از لحاظ سودآوری، بازده فروش (ROS) ، بازده سرمایه گذاری (ROI) ، و بازده دارایی ها (ROA) مورد سنجش قرار می دهد (Menguic et al.., 2007: 318). در جدول ۲-۳ پارامتر هایی را که دانشمندان مختلف علم مدیریت در پژوهش های خویش برای سنجش عملکرد بازاریابی شرکت های تولیدی به کار بسته اند، به اختصار نشان داده شده است:

جدول ۲-۳) متغیر های اندازه گیری عملکرد بازاریابی (Vinod and Uma Kumar, 2009)

ردیف	متغیر های عملکرد بازاریابی	نام محقق	سال
۱	کاهش زمان تحویل / رضایت مشتری	Vinod Kumar Uma Kumar	۲۰۰۹
۲	رشد حجم فروش / رشد سهم بازار	Kim	۲۰۰۹
۳	رشد حجم فروش / رشد سهم بازار ارتقای موقعیت رقابتی شرکت	Moen	۲۰۰۸
۴	افزایش حجم فروش / عملکرد کلی شرکت	Morgan	۲۰۰۸
۵	رشد فروش / رشد سهم بازار توسعه محصول و بازار / بهبود کیفیت محصول	Molina Chandler	۲۰۰۷ ۲۰۰۰
۶	متوسط رشد سهم بازار در طی سه سال گذشته متوسط رشد حجم فروش در طی سه سال گذشته	Green Inmam	۲۰۰۶ ۲۰۰۵
۷	رشد فروش / رشد سهم بازار ارتقای موقعیت رقابتی شرکت	Tracy	۲۰۰۵
۸	افزایش سهم بازار /  ارتقای موقعیت رقابتی شرکت	Zhang Vickery	۲۰۰۱ ۱۹۹۹
۹	افزایش حجم فروش / افزایش سهم بازار توسعه محصول جدید	Pawel Narver and Slater	۱۹۹۴ ۱۹۹۰
۱۰	رشد حجم فروش / رشد سهم بازار ارتقای موقعیت رقابتی شرکت	Jaworski and Cohli Claycomb	۱۹۹۳ ۱۹۹۹

 

 

۲-۲-۲) ضرورت استقرار نظام یکپارچه

تحول در روندهای جهانی، تغییر قواعد رقابت و بروز نیروهای نوین در محیط فعالیت سازمان ها، ضرورت بازنگری در روش های کسب و کار را تشدید نموده و سازمان ها را ناگزیر از همکاری و هماهنگی با یکدیگز جهت ایجاد ارزش بیشتر برای مشتریان و در نتیجه کسب منفعتی افزون تر نموده است. بررسی ویژگی های زنجیره تامین سنتی و مقایسه ی آن با شرایط نوین که در جدول شماره ۲-۲-۴ نشان داده شده است، ضرورت استقرار نظام هماهنگی و یکپارچگی را بیش از پیش آشکار می نماید. همانطور که در جدول مذکور مشاهده می شود، در گذر زمان فعالیت ها و روابط مجزا جای خود را به فعالیت هایی یکپارچه و همکاری متقابل داده اند. به طور کلی مهمترین محرک های موج نوین یکپارچگی را می توان بدین صورت بیان نمود:

• افزایش رقابت بر سر هزینه
• کوتاه شدن چرخه حیات محصولات
• تسریع در چرخه ی توسعه ی محصولات
• جهانی شدن و سفارشی سازی محصولات
• افزایش کیفیت محصولات

بدین ترتیب استقرار سیستم یکپارچه در زنجیره تامین به عنوان پاسخی به تحولات محیطی توجه بسیاری از سازمان ها را به خود جلب نموده است، به گونه ای که هم اکنون بسیاری از سازمان های موفق، حیات خود را در گرو تعامل بیشتر با همکاران تجاری خود در زنجیره تامین می دانند (Simatupang & Sridharan, 2002).

 تاثیریکپارچه سازی زنجیره تامین بر عملکرد تجاری شرکت ها از طریق افزایش رقابت پذیری

جدول ۲-۴) مقایسه زنجیره تامین سنتی و زنجیره تامین یکپارچه (منبع: Simatupang and Sridharan, 2002)

ویژگی های زنجیره تامین سنتی	ویژگی های زنجیره تامین یکپارچه
وجود رقابت میان سازمان ها و تأمین کنندگان توأم با مذاکراتی به شکل برنده- بازنده	همکاری میان سازمان ها و تأمین کنندگان توأم با مذاکراتی به شکل برنده- برنده
توجه اندک به تسهیم منافع و مخاطرات	اهمیت یافتن تسهیم منافع و مخاطرات
تمرکز کوتاه مدت، توجه اندک به موفقیت متقابل بلندمدت	تمرکز بلندمدت، در جستجوی موفقیت متقابل بلندمدت
تأکید بر هزینه و تحویل محصول، توجه اندک به ارزش افزوده	توجه جدی به خلق ارزش افزوده
ارتباطات محدود	ارتباطات گسترده
برقراری اندکی تعامل بین تولیدکنندگان تجهیزات اصلی و تأمین کنندگان فعال در لایه های سوم به بعد	برقراری تعاملات مناسب بین تولیدکنندگان تجهیزات اصلی و تأمین کنندگان لایه های مختلف

 

۲-۲-۳) پیش نیازهای استقرار سیستم یکپارچگی

استقرار نظام یکپارچگی، مستلزم برآورده شدن پیش نیازهای مختلفی است. در این بخش سه پیش نیاز محوری که زمینه ساز ایجاد نظام همکاری پایدار است، ذکر می گردد. اولین نکته ای که باید بدان توجه نمود این است که برقراری روابط همکاری، ماهیتا مستلزم تخصیص منابع قابل توجهی توسط شرکت ها است. این امر سبب می شود که همه روابط بین شرکت ها را نتوان یر پایه ی یکپارچگی بنا نمود. بنابراین، مدیران باید پیش از استقرار زنجیره تامین یکپارچه، تصمیمات مقتضی را در ارتباط با انتخاب روابطی که می تواند با بهره گرفتن از استراتژی یکپارچگی بیشترین بازدهی را برای شرکت ها فراهم نماید، اتخاذ کنند. در ارزیابی فرصت های یکپارچگی، سازمان باید در برقراری یک ارتباط نزدیک و عمیق تمرکز کند نه اینکه به دنبال یکپارچگی با همه باشد. بنابراین، مدیران بایستی براساس انتظارات خود از منافع و همچنین ریسک روابط با شرکای مختلف، سازمان هایی را که بیشترین تناسب را با کسب و کارشان دارند به عنوان شریک برگزینند. وجود ارتباط و آشنایی دیرین با سازمان، امکان به اشتراک گذاری دارایی های مالی، قابلیت های فنی، نیروی انسانی و ماشین آلات مورد نیاز، امکان استفاده از شایستگی ها و توانمندی های منحصر به فرد و دسترسی به بازار از جمله معیارهای انتخاب شریک به شمار می روند (Matopoulos et al.., 2007,). دومین پیش نیاز استقرار نظام یکپارچگی، انتخاب فعالیت هایی است که شرکت ها در خصوص آنها به هماهنگی می پردازند. از آنجایی که همه فعالیت ها به یک میزان نیازمند برقراری روابط نزدیک و درگیر شدن در شرکت های یکپارچه نیستند، ضروری است فعالیت های خاصی که نیازمند یکپارچگی میان شرکت هاست انتخاب گردند. تدارکات، مدیریت موجودی، طراحی محصول و توسعه محصول جدید، برنامه ریزی تولید، امور سفارش، حمل و نقل/ توزیع، فروش، مدیریت تقاضا و خدمت رسانی به مشتریان برخی از فعالیت های زنجیره تامین هستند که شرکاء در انجام آنها با به صورت یکپارچه عمل می نمایند (Simatupang and Sridharan, 2002). جدول شماره ۲-۵ منافع ایجاد یکپارچگی در زمینه فعالیت های مختلف زنجیره تامین را نشان می دهد. سازمان ها باید فعالیت هایی را جهت یکپارچگی برگزینند که بیشترین منفعت را برایشان دربر داشته باشد.

 

 

 

 

 

جدول۲-۵) منافع یکپارچگی زنجیره تامین ( منبع: Matopoulos et al.., 2007)

فعالیت های زنجیره تامین	منافع یکپارچگی
تدارکات	صرف زمان کمتر جهت جستجوی تامین کنندگان و برگزاری مناقصات جدید تسهیل در مدیریت تامین کنندگان به علت تعداد کمتر آنها ثبات بیشتر قیمت ها
مدیریت موجودی	نگهداری موجودی کمتر استفاده بیشتر از دارایی ها
طراحی محصول و توسعه محصول	توسعه سریع محصولات به اشتراک گذاشتن دانش و افزایش ظرفیت نوآوری افزایش کیفیت به دلیل درگیر شدن تامین کنندگان در طراحی
برنامه ریزی تولید	افزایش کیفیت محصولات به حداقل رسیدن انقطاع در تامین
امور سفارش دهی	افزایش پاسخگویی
توزیع	تحویل سریع تر افزایش انعطاف پذیری در تحویل
فروش	دسترسی سریع به بازارها افزایش سهم بازار بهبود فعالیت های ترویجی
مدیریت تقاضا	افزایش دقت پیش بینی ها حل موارد اختلاف در پیش بینی ها
خدمت رسانی به مشتریان	بهبود دسترسی به محصولات کاهش زمان تحویل

 

پس از انتخاب فعالیت ها، سومین موضوع، تعیین سطح یکپارچگی بین شرکاء است. در اغلب نظام های یکپارچع، رویکردی سه سطحی در قالب سطوح استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی به نوع یکپارچگی سازمان ها وجود دارد. بدین ترتیب که متناسب با فعالیت های یکپارچگی، سطح روابط فی مابین مشخص می شود. بدیهی است هرکدام از این سطوح دارای الزامات خاصی بوده و بر نظام یکپارچگی شرایط متفاوتی را حاکم می کنند.

ترکیب سه تصمیم فوق، تعیین کننده ی میزان یکپارچگی می باشد. هرچه تعداد  شرکای عضو بیشتر باشد (از دو یا چند همکار به یکپارچگی بالادستی-پایین دستی)، وسعت آن افزون تر می شود. از هماهنگی در زمینه فعالیت های ساده ی زنجیره تامین به سمت هماهنگی در توسعه ی محصول جدید و در نهلیت هرچه عمق هماهنگی بیشتر باشد، از سطح عملیاتی به سمت سطح استراتژیک، میزان یکپارچگی بیشتر خواهد بود (Matopoulos et al.., 2007).

۲-۲-۵) انواع یکپارچگی

یکپارچگی با دو بعد داخلی و نیز خارجی در نظر گرفته می شود. یکپارچگی داخلی به هماهنگی، تشریک مساعی و یکپارچگی لجستیک با مناطق وظیفه ای دیگر بر می گردد، در حالی که یکپارچگی خارجی (یعنی: یکپارچگی تامین کننده و یکپارچگی مشتری) به یکپارچگی فعالیت های لجستیکی شرکت با مشتریان و تامین کنندگان شرکت، مربوط می شود.

• یکپارچگی داخلی

یکپارچگی داخلی به مجموعه ای از فعالیت های تولیدی سازگار با یکدیگر اشاره داد که در ارتباط متقابل، اهداف تولیدی را حمایت می کنند (, ۲۰۰۲ Parthasarthy and Hammond). یکپارچگی داخلی به عنوان فرآیندی از تعامل بین بخشی و تشریک مساعی بین بخشی، تعریف شده است که موجب می شود تا بخش ها در یک سازمان منسجم با هم کار کنند. در واقع، یکپارچگی داخلی، درجه ای است که یک تولید کننده، استراتژی های سازمانی، عملیات و فرآیندهای مربوط به تشریک مساعی و فرآیندهای همزمان را به منظور برطرف کردن نیازهای مشتریان، ساختار دهی می کند (Flynn and  Flynn, 2004). در یک سازمان، سیستم اطلاعات، تمام بخش ها را با هم مرتبط می کند، بنابراین تمامی بخش ها قادرند تا اطلاعات به موقع و دقیق را از بخش های دیگر به دست آورند و در این صورت سطح بالایی از یکپارچگی را کسب خواهند نمود. به علاوه باید ارتباطات یکپارچه بین بخش ها برحسب فرآیندهای کسب و کار و نیز روابط قوی که تعاملات و تشریک مساعی را در کل بخش ها حمایت می کند، وجود داشته باشد (Vickery et al.., 2003,).

 تاثیریکپارچه سازی زنجیره تامین بر عملکرد تجاری شرکت ها از طریق افزایش رقابت پذیری

• یکپارچگی خارجی

یکپارچگی خارجی تطبیق اهداف و سیاست های تولیدی با نیازهای بازار و نیازهای رقابت شرکت با توجه به محدودیت های محیطی می باشد (,۲۰۰۲ Parthasarthy and Hammond). یکپارچگی خارجی بین شرکت و شرکای خارجی آن اتفاق می افتد، که این اهمیت هماهنگی خریدار/فروشنده را برای ایجاد مطلوبیت بیشتر، مشخص می نماید. بارات و اولیویرا[۱] (۲۰۰۱)، پیشنهاد می کنند که یکپارچگی وقتی اتفاق می افتد که دو یا چند شرکت، مسئولیت برنامه ریزی مشترک مبادله ای، مدیریت، اجرا و اطلاعات اندازه گیری عملکرد را با هم به اشتراک بگذارند. یکپارچگی رو به جلو و رو به عقب و یکپارچگی مشتری و تامین کننده همگی در این طبقه قرار می گیرند. در حقیقت، یکپارچگی خارجی درجه ای است که تولید کننده با شرکای خارجی خود، برای ساختاردهی استراتژی های برون سازمانی، فرآیندها و عملیات در فرآیندهای گروهی و هماهنگ شرکت می کند (Flynn and  Flynn, 2004).

زنجیره تأمین یکپارچه به عنوان یکی از مزیتهای رقابتی امروز در بازار جهانی شناخته شده است؛ بنابراین ضروری است تا فاکتورهایی که در یکپارچگی نقش دارند، بررسی شوند.  مدیریت مؤثر زنجیره های تأمین نیازمند یکپارچگی فرآیندهای کسب وکار داخلی در یک سازمان و کل تأمین کنندگان و مشتریان خارجی می باشد. زنجیره تأمین یکپارچه ممکن است به عنوان یک فرآیند تعامل و تشریک مساعی در شرکت هایی که در یک زنحیره تأمین برای رسیدن به نتایجی که برای همه سازمان های درگیر در زنجیره، موردقبول و هماهنگ باشد، تعریف شود. در تحقیقی، لی[۲] (۲۰۰۰) بیان کرد که زنجیره تأمینی که به درستی یکپارچه شده است، هزینه ها را بیشتر کاهش میدهد. همچنین بیان داشت، این یکپارچگی برای شرکت، شرکای زنجیره تأمین و ذینفعان ارزش ایجاد میکند.

 

راسنزینک[۳] و همکاران (۲۰۰۳)، نیز در مقاله ای تحت عنوان تأثیر استراتژی یکپارچه سازی روی توانمندی های رقابتی و عملکرد کسب وکار، ثابت کردند که چنانچه میزان یکپارچگی در زنجیره تأمین بیشتر باشد، کیفیت محصول، تحویل، انعطاف پذیری فرآیند و رهبری هزینه، نسبت به گذشته بهتر خواهند شد (Romano, 2003). کیم[۴] (۲۰۰۹)، در مقاله ای با عنوان بررسی تأثیرات مستقیم و غیرمستقیم زنجیره تأمین یکپارچه روی عملکرد شرکت، به بررسی ارتباطات علّی بین اعمال مدیریت زنجیره تأمین، توانمندی های رقابتی، سطح یکپارچگی زنجیره تأمین و عملکرد شرکت پرداخت و دریافت که در شرکت های کره ای زنجیره تأمین یکپارچه کارا ممکن است نقش مهمتری برای رقابت مدیریت زنجیره تأمین بازی کند در حالی که در شرکت های ژاپنی روابط متقابل نزدیک بین سطح اعمال مدیریت زنجیره تأمین و توانمندی های رقابتی ممکن است تأثیر معنادارتری بر روی رقابت مدیریت زنجیره تأمین داشته باشد. دو[۵] (۲۰۰۷)، نیز، با بررسی یک مطالعه موردی از گروه شرکت های موفق صنایع یی ین، به دنبال دستیابی به مزیت رقابتی از طریق زنجیره تأمین یکپارچه بود و دریافت که موفقیت های شرکت ها به علت سرمایه گذاری بالا در تکنولوژی اطلاعات می باشد و نیز دریافت که یک استراتژی کلی در زنجیره تأمین باید در توسعه و تهیه محصول جهت ایجاد تأثیرات بهینه برحسب هزینه و کیفیت، بهبودهایی را ایجاد کند (Du, 2007,).

راث و میلر[۶] (۱۹۹۹)، بیان داشتند که اخیراً اثبات شده، اگر اعضای بالادستی و پائین دستی بتوانند ارتباط اطلاعاتی سالم ایجاد کنند و مکانیزم ها را با هم به اشتراک بگذارند، توانمندی پاسخگویی سریع به تقاضای بازار بهبود خواهد یافت. مالونی و بنتون[۷] (۲۰۰۰)،در تحقیقی، دریافتند که یکپارچگی تأمین کننده، می تواند جهت موفقیت در صرفه جویی هزینه از جنبه های زیر به شرکتها کمک نماید:

• اقتصاد مقیاس )در سفارش، تولید و حمل و نقل(
• کاهش هزینه های اجرایی و هزینه های تغییر
• بهبود استفاده از دارایی ها (Lin, 2009).

استیونز[۸] (۱۹۸۹)، پیشنهاد می کند که شرکت ها ابتدا به طور داخلی یکپارچه شوند و سپس یکپارچگی را به دیگر اعضای زنجیره تأمین گسترش دهند.  شرکت ها معمولاً یک فرآیند یکپارچه را که از طریق سه مرحله به وجود میآید، دنبال میکنند.

• در مرحله اول، هیچ یکپارچگی وجود ندارد
• در مرحله دوم، شرکت ها به طور داخلی یکپارچه می شوند: فعالیت های لجستیک آنها با فعالیت های واحدهای وظیفه ای مثل خرید، تولید و بازاریابی یکپارچه می شود
• در مرحله سوم، یکپارچگی به دست آمده در مرحله دوم، به دیگر اعضای زنجیره تأمین مثل تأمین کنندگان و مشتریان گسترش می یابد (Kim and Cavusgil, 2009).

[۱] Barratt and Oliveira

[۲] Lee

[۳] Rosenzweig

[۴] Kim

[۵] Du

[۶] Roth and Miller

[۷] Maloni and Benton

[۸] Stevens

۲-۲-۱) یکپارچگی زنجیره تامین

یکپارچگی عبارت است از استفاده اشتراکی دو یا چند کاربر از اطلاعات یکسان با منبع ذخیره یکسان و پیوند میان بخش های مختلف و متوازن که شامل جهت گیری های راهبردی، تمرکز بر بازار، منابع، مهارت ها و فرهنگ بود و باعث ایجاد رابطه ای متقابل میان اعضای زنجیره تامین می گردد. یکپارچگی، همچنین موجب از بین بردن جزایر و ماژول های اطلاعاتی و فراهم آوردن اطلاعاتی دقیق و به موقع و جامع از وضعیت کل سامانه ی جاری می شود. این یکپارچگی در ابعادی از جمله داده های عملیاتی، انبار داده ها، اطلاعات (داده های پردازش شده)، دانش سازمانی، فرآیندها، منابع انسانی و مسئولیت های ایشان، ساختار سازمانی، کاربردهای هوش کسب و کار مانند وسایل داده کاوی، پژوهش و بررسی بازار، گزارش دهی، نرم افزارهای کاربردی مانند: نرم افزارهای تحلیل آماری و پیش بینی، تحقق می یابد. مهمترین نتایجی که از این یکپارچگی حاصل می شود عبارتند از: کاهش هزینه های حاصل از اطلاعات و داده های مدیریتی، فراهم سازی تجزیه و تحلیل های معناداراز مجموعه فعالیت های زنجیره، دسترسی آنی به داده ها و صرفه جویی در زمان دسترسی به اطلاعات و داده کاوی، مجهز نمودن زنجیره برای انجام همکاری و مشارکت با اعضای مختلف و بررسی تمامی جریانهای نقدی و مالی در زنجیره به صورت آنی (Chou et al.., 2005).امروزه تشریک مساعی بین شرکت های مختلف در زنجیره تامین، برای موفقیت آن زنجیره حیاتی می باشد. معرفی سریع محصولات جدید به بازار، چرخه ی حیات محصولات موجود را کاهش داده و تلاطم در تقاضای بازار، روز به روز عمل پیش بینی را مشکل نموده است.

برای پاسخگویی به چنین تغییرات و تغییراتی دیگر و نیز حفظ و ارتقای موقعیت رقابتی، لازم است که توجه بیشتری به وضعیت شرکت ها شود. با توجه به موارد مذکور و نیز با افزایش رقابت جهانی، نیاز برای زنجیره تامین یکپارچه و استراتژی های تشریک مساعی به طور پیوسته در دهه اخیر رشد داشته است. رابطه ی نزدیک بین مشتریان و تولیدکنندگان، فرصت هایی را برای افزایش دقت اطلاعات تقاضا که زمان طراحی محصول تولیدکننده و زمان برنامه ریزی و منسوخ شدن موجودی را کاهش می دهد، ارائه می کند و بنابراین اجازه پاسخگویی بیشتر را به نیازهای مشتری می دهد (Flynn and  Flynn, 2004). رقابت جهانی و افزایش انتظارات مشتری، باعث شده تا تولیدکنندگان بیش از پیش بر روی سرعت تحویل، قابلیت اطمینان و انعطاف پذیری تمرکز کنند، برای ارتقای این توانمندی ها، شرکت های زیادی استراتژیهای زنجیره تامین یکپارچه را به کار گرفته اند.

از آنجا که همواره یکی از دغدغه های اصلی شرکت های تولیدی، دستیابی به سهم بازار بیشتر می باشد و با توجه به مطالعات موجود، این امر با داشتن هماهنگی و تشریک مساعی در کل زنجیره تامین و در نتیجه دستیابی به توانمندی های رقابتی از جمله داشتن نوآوری، تحویل به موقع، کیفیت محصول و هزینه کمتر و غیره، قابل دستیابی می باشد (Calantone et al.., 2002). مفهوم زنجیره تامین یکپارچه، موضوع نسبتا جدیدی می باشد. در یک زنجیره تامین یکپارچه، شراکت استراتژیکی قوی با تامین کنندگان، درک و پیش بینی آنها از نیازهای تولیدکننده را به منظور بهتر برآوردن نیازهای متغیر آن تسهیل خواهد کرد. این اشتراک اطلاعات در خصوص محصولات، فرآیندها، زمانبندی ها و توانمندی ها به تولیدکنندگان کمک می کند تا برنامه ی تولیدی خود را توسعه داده و کالاها را به موقع تولید کنند و عملکرد تحویل خویش را بهبود بخشند. بیشتر ادبیات اخیر درخصوص مدیریت زنجیره تامین نیز، بر روی تلاش های تولیدکنندگان برای فرآیندهای یکپارچه سازی و شکل های ائتلاف با تامین کنندگان، تمرکز کرده اند که به طور موثرتر و کارآ تر خرید و بخش عرضه را مدیریت می کند و تحقیقات اخیر بر تعهد تامین کنندگان در طراحی فرآیند و محصول و فعالیت های بهبود مستمر، تاکید دارند (Flynn and  Flynn, 2004).

در خلال دهه گذشته، یکی از موضوعات اصلی در اربیات مدیریت زنجیره تامین، نقش یکپارچگی به عنوان یک عامل مهم در دستیابی به موفقیت می باشد (Swink et al.., 2007). زنجیره تامین یکپارچه متفاوت از زنجیره تامین سنتی است. یک زنجیره تامین سنتی به علت اینکه بر جریان اطلاعات گسسته یا مجزا تاکید دارد، یکپارچه نیست. سابث (۱۹۹۵)، بیان داشت که یک زنجیره تامین سنتی (غیر یکپارچه) حداقل دو اشکال دارد. ابتدا، در نتیجه ی عقب افتادگی های پلکانی در زنجیره تامین، دقت پیش بینی به علت افزایش در عدم تقاضا به عنوان یک نتیجه از جریانهای اطلاعات منفصل، کاهش خواهد یافت (اثر شلاق چرمی). پیش بینی نادرست، معمولا موجودی اضافی را برای تامین کنندگان و تولیدکنندگان به همراه دارد. دوم، معمولا به علت اینکه فرآیندهای کسب و کار در سرتاسر بخش های زنجیره تامین به صورت یکپارچه به یکدیگر مرتبط نیستند، یک زنجیره تامین سنتی به آهستگی به تغییرات تقاضا واکنش نشان می دهد.

در نتیجه چنین رویکردی، اغلب با سطوح بالتری از عدم اطمینان محیطی روبه رو می شود، بنابراین ادبیات زنجیره تامین از نیاز برای یکپارچگی بیشتر جهت روبه رویی با عدم اطمینان محیطی حمایت می کند. در حقیقت، منظور از زنجیره تامین یکپارچه، درجه ای است که تولیدکننده به طور استراتژیکی با شرکای زنجیره تامین تشریک مساعی کرده و به صورت گروهی فرآیندهای داخل و خارج سازمان را مدیریت می کند. هدف زنجیره تامین یکپارچه، دستیابی به جریان های موثر و کارآ از محصولات و خدمات، اطلاعات، پول و تصمیمات جهت فراهم کردن بیشترین ارزش برای مشتری با هزینه کم و سرعت بالا می باشد. هماهنگی عملیاتی تنها می تواند منجر به سودهای عملیاتی شود اما هماهنگی استراتژیکی، سودهای استراتژیکی و عملیاتی را فراهم می کند (Flynn and  Flynn, 2004).

 تاثیریکپارچه سازی زنجیره تامین بر عملکرد تجاری شرکت ها از طریق افزایش رقابت پذیری

تغییرات و تحولات عمیق دنیای کسب و کار و الزامات جدید تولید و تجارت در عصر کنونی، زمینه ظهور و بروز نگرش ها ی جدیدی را فراهم ساخته است که ضروری است مورد توجه دست اندر کاران عرصه تولید و تجارت قرار گیرد. در همین راستا رویکرد ها و نگرش های جدیدی پیرامون موضوع تأمین تحت عنوان مدیریت زنجیره تأمین گسترش یافته، به نحوی که زمینه خلق نگرشی جدید در حوزه مدیریت تأمین را فراهم ساخته است (معبودی وهمکاران، ۱۳۸۸). به همین دلیل امروزه حوزه مدیریت زنجیره تامین مورد توجه بسیاری در حوزه توسعه کسب وکار وهمچنین محافل علمی قرار گرفته است (زنجیرانی فراهانی وکاردر، ۱۳۸۹). از دیگر سو درشرایط حاضر بهبود عملکرد ،  به اساسی ترین دغدغه ی مدیران شرکت ها مبدل شده است . آنها می کوشند تا با بهره گیری از تکنیک های مختلف، به عملکرد برتر دست یابند. عملکرد شرکت می تواند میزان موفقیت یک شرکت در خلق ارزش برای قسمت های مختلف بازاررانشان دهد اما در کل عملکرد شرکت های تجاری بر اساس دستیابی به اهداف کسب و کار تعیین می شود (Cohen and Roussel, 2005). در این فصل ابتدا به بیان مساله، پرداخته خواهد شد و سپس اهمیت و ضرورت انجام پژوهش را مورد ارزیابی قرار می گیرد. پس از آن به تشریح چارچوب نظری تحقیق که کل بنیان تحقیق بر آن استوار است پرداخته و مدل تحلیلی آن در ادامه ی مطالب آورده خواهد شد. پس از آن به تدوین فرضیه های تحقیق با توجه به چارچوب نظری و ادبیات موضوع اشاره شده و اهدافی را که  با انجام پژوهش حاضر به دنبال آن هاست به اختصار بیان مس شود. قلمرو تحقیق که شامل قلمرو موضوعی مکانی و زمانی است ، بخش پایانی فصل حاضر است.

 تاثیریکپارچه سازی زنجیره تامین بر عملکرد تجاری شرکت ها از طریق افزایش رقابت پذیری

 

۱-۲) بیان مساله

امروزه اصل پذیرفته شده در تجارت این است که رقابت بین زنجیره های  تأمین  شرکت ها است ونه بین خود شرکت ها، وقتی که زنجیره  تأمین  کارآ باشد،  در نهایت باعث ایجاد ارزش افزوده برای شرکت ها خواهد شد که منجر به بهبود وضعیت رقابتی شرکت ها می شود (& Aslan,2011 Özdemir). بنا به نظر کریستوفر امروزه راه حل توانمند رسیدن به مزیت هزینه ای لزوماً حجم محصولات و مقیاس اقتصادی نیست ، بلکه مدیریت زنجیره تأمین است. از نظر اوزنجیره تأمین شبکه ای از سازمان های بالادستی تا پائین دستی است که در فرایندها وفعالیت های مختلفی که در قالب محصولات و خدمات در دست مشتری نها یی ایجاد ارزش می کنند، درگیر هستند. مفهوم مدیریت زنجیره تأمین تا کنون از سوی بسیاری مورد تشریح و واکاوی قرار گرفته است و برخی نیز آن را با مفاهیمی چون لجستیک، مدیریت عملیات، تدارکات و یا ترکیبی از این سه هم معنی گرفته اند. .( Lambert et al., 2005) کیم  (۲۰۰۶) استدلال می کند که برای مؤفّقیت زنجیره  تأمین  ورسیدن به اثربخشی عملکرد زنجیره  تأمین  نیاز به یکپارچگی با عرضه کننده خارجی وهمچنین مشتریان از یک سو و در کنار آن یکپارچگی بین واحدهای داخلی شرکت امری اجتناب ناپذیر است . (Kim, 2006) ادغام در زنجیره تأمین به یکپارچگی بین شرکت با شرکت های بالا دستی وهمچنین مشتریان پائین دستی اطلاق می شود. البته  باید توجّه شود که یکپارچگی بین واحد های داخلی شرکت ها جدای از ادغام خارجی است. البته قابل ذکر است که ادغام داخلی گام نخست در مؤفّقیت  در زنجیره  تأمین و ایجاد فرصت های نو برای شرکت می باشد و این امر از طریق یکپارچگی با عرضه کننده ها، کانال های توزیع و همچنین مشتریان و بهبود عملیات داخلی بدست می آید. (& Aslan,2011 Özdemir). یکپارچگی در زنجیره تأمین محدوه ای از شرکت های وابسته به هم را شامل می شود که مزیت رقابتی آنها در فعّالیت های کلیدی یکپارچه سازی زنجیره تأمین  نهفته است (Peck and Juttner, 2000).بسیار مهم است که سبک های یکپارچه سازی این اطمینان را بوجود آورد که در نهایت منجر به ایجاد حد اکثر بهبود عملکرد زنجیره تأمین خواهد شد که این امر خود منجر به بهبود عملکرد شرکت می شود (& Aslan,2011 Özdemir). مطالعات زیادی به بررسی رابطه بین یکپارچه سازی زنجیره تأمین ، رقابت پذیری وعملکرد پرداخته است. یکی از آنها مربوط به مطالعه فرولیچ ووست بروک(۲۰۰۱) است. در این مطالعه به بررسی تأثیر  یکپارچه سازی زنجیره تأمین بر عملکرد پرداخته شده است. یکپارچه سازی زنجیره  تأمین  در این تحقیق در پنج طبقه تقسیم شده است.۱-داخلی ۲- پیرامون ۳- عرضه کننده ۴- مشتری  و۵- به سمت بیرون.رزنسویگ (۲۰۰۳) به بررسی تأثیر  یکپارچه سازی زنجیره تأمین  بر عملکرد بازرگانی پرداخت و نتایج تحقیقش بیانگرتأثیر مستقیم یکپارچه سازی زنجیره تأمین  بر عملکرد بازرگانی شرکت ها بود. لی و همکارانش (۲۰۰۷) نشان دادند که یکپارچه سازی زنجیره تأمین (درونی، عرضه کنندگان ومشتریان)تاثیر مستقیمی برعملکرد زنجیره تأمین  دارد.در تحقیق حاضر عملکرد تجاری شرکت ها به عنوان متغیر وابسته در نظر گرفته شده است.عملکرد تجاری، مفهومی است کلّی که برای انتشار نتایج نهائی فعالیت های عملیاتی سازمان مورد استفاده قرار می گیرد و همچنین شاخصی برای اندازه گیری دستیابی به اهداف است (wu&Lu, 2012, p278).متغیر رقابت پذیری در تحقیق حاضربه عنوان متغیر میانجی می باشد. قابلیت هایی مانند کیفیت، تحویل، انعطاف پذیری و هزینه سهم بسزایی در عملکرد تجاری شرکت دارند که شرکت ها بوسیله این مؤلفه ها می توانند به یک عملکرد مناسب بازار دست یابند. (& Aslan,2011 Özdemir).

 

با توجّه موارد ذکر شده سوال اصلی تحقیق به صورت زیر است:

آیا یکپارچگی  زنجیره  تأمین  بر عملکرد تجاری شرکت ها از طریق  افزایش رقابت پذیری آنهاتأثیر  دارد؟

۱-۳) اهمیت و ضرورت تحقیق

با انجام تحقیق در خصوص استراتژی ها و برنامه های موثر بر عملکرد، مشخص می شود که یک برنامه با ابعاد گوناگون خود چگونه می تواند بر عملکرد شرکت تاثیرگذار باشد. شرکت های تولیدی و به طور خاص آن دسته از شرکت هایی که در صنایع تولید قطعات خودرو فعالیت می کنند، جهت بقا در صحنه ی رقابت و به منظور اثربخشی بیشتر، نیازمند آن هستند که به طور مستمر عملکرد خود را بهبود بخشیده و این امر نیز مستلزم شناخت انواع برنامه ها و جمله استراتژی ها و برنامه های مرتبط با زنجیره تامین می باشد. شناخت ابعاد مختلف زنجیره تامین به شرکت ها کمک می کند که ضمن آشنایی با این ابعاد و جایگاه خود در این راستا، بتوانند از این استراتژی جهت نیل به عملکرد مطلوب استفاده نمایند. این جایگاه مشتمل بر مشتریان و رقبا می شود (Cohen and Roussel 2005). مدیریت زنجیره تامین ، دردهه ۱۹۹۰ ، زمانی که موضوعات مربوط به گردش مواد شکل گرفت، مطرح شد. این مقوله ، طیف گسترده ای از مقالات جراید ونشریات مختلف را به خود اختصاص داد، علاوه بر این، موضوع مورد علاقه بسیاری از استادان وپژوهشگران بوده است ( Arshinder & Arun,2008). درحقیقت مدیریت زنجیره تامین چیزی نیست جز یکپارچه سازی فرایند های زنجیره تامین از تامین کننده اولیه تا مشتری نهایی به منظور ایجاد رضایت برای مصرف کننده نهایی. مدیریت زنجیره تامین به عنوان یکی از پارادایم های تولید در قرن بیست ویکم میلادی درراستای بهبود رقابت پذیری سازمانی ، اهمیت یافته است (Gunasekaran,2008). نظر به اینکه امروزه شرکت های تولیدکننده قطعات خودرو در ایران تلاش های بسیاری برای ارائه عملکرد بهتر در بازار از خود نشان داده و می کوشند تا با بهره گیری از تکنیک ها و ابزارهای متعددی به این مهم دست یابند. لذا پژوهش حاضر می تواند با بررسی عوامل موثر بر عملکرد شرکت ها راهکارهای مناسبی را جهت توسعه به کارگیری تکنیک یکپارچه سازی زنجیره تامین و بهبود رقابت پذیری شرکتها که در نهایت منجر به عملکرد تجاری بهتر آنها خواهد شد ارائه دهد.

۱-۴) اهداف تحقیق

هدف علمی:

بررسی تأثیر یکپارچگی زنجیره تأمین بر عملکرد تجاری با توجّه به نقش میانجی گری متغیر رقابت پذیری

اهداف کاربردی:

۱٫سنجش میزان یکپارچگی زنجیره  تأمین .

۲٫سنجش میزان عملکرد تجاری

۳٫سنجش میزان رقابت پذیری

۴٫آزمون مدل ارائه شده در تحقیق حاضر.

 

[۱] SCM(Supply Chain Management)

[۲] Christopher

[۳] Kim

[۴]  Frohlich and Westbrook

[۵]  inward

[۶]  periphery

[۷]  Supplier

[۸] customer

[۹] outward-facing

[۱۰]  Rosenzweig